Сферический аутсорсинг в вакууме

ИТ-аутсорсинг в России долго разгонялся, но так и не взлетел. Возможно потому, что популяризаторы этой модели не учли главного: выбор формы сорсинга определяется не модой, а соглашением между акционерами и менеджментом компаний-заказчиков.

«Со временем телевидение перевернет жизнь всего человечества. Ничего не будет. Ни кино, ни театра, ни книг, ни газет, — одно сплошное телевидение», — горячился один из героев легендарной киноленты «Москва слезам не верит», вышедшей на экраны в 1979 году. С тем же энтузиазмом в начале 2000-х годов участники российского рынка информационных технологий вслед за своими зарубежными коллегами обсуждали грандиозные перспективы ИТ-аутсорсинга.

“Занимайтесь своим делом”

Это была действительно горячая тема. Бесчисленные конференции, круглые столы, публикации в СМИ… Казалось, пройдет несколько лет и все корпоративные заказчики дружно откажутся от поддержания собственных непрофильных ИТ-активов.

Действительно, зачем нефтяникам, металлургам, автомобилестроителям, ритейлерам и банкирам вкладываться в свои собственные вычислительные центры, расширять внутренние отделы автоматизации и вообще овладевать непрофильными для себя компетенциями, если профессиональные услуги в области информационных технологий можно приобрести на открытом конкурентном рынке?

Предполагалось, что аутсорсинг не только кардинально изменит весь ландшафт индустрии ИТ, но и приведет к формированию устойчивой конфигурации взаимоотношений между поставщиками и заказчиками под лозунгом «Пусть каждый занимается своим делом!». Вот только всеобщей победы аутсорсинга в таком «классическом» понимании не случилось.Да что там, в России ИТ-аутсорсинг просто «не взлетел». И это стало для многих участников индустрии высоких технологий большим разочарованием. Вместо огромного рынка долгосрочных сервисных контрактов мы получили совсем другую историю, в которой главные роли достались топ-менеджерам, распоряжающимся корпоративными ИТ-бюджетами, и «придворным» технологическим компаниям, эти бюджеты обслуживающим.

Почему так случилось?

Вопрос далеко не праздный. Особенно если учесть, что все мы вступили в эпоху цифровизации, заставляющую заказчиков и поставщиков ИТ в очередной раз переосмысливать форматы взаимодействия.

Не буду скрывать, в свое время сформировавшийся вокруг ИТ-аутсорсинга хайп заставил меня потратить немало времени и сил, чтобы разобраться в происходящем. Тем более, что объект рассмотрения оказался весьма текучим.

«Единственная и абсолютно правильная» концепция управления ИТ-активами, к использованию которой должны были бы перейти все поставщики и их клиенты, вела себя, словно пресловутый сферический конь в вакууме. То есть, существовала исключительно в рамках теоретических умозаключений. Тем более, что международная аналитическая компания Gartner в своих исследованиях рассматривала с десяток различных вариантов сорсинга на шкале от полного инсорсинга до полного же аутсорсинга. И, главное, все эти формы пребывали в постоянной динамике: каждые несколько лет компании проявляли повышенный интерес то к одной, то к другой модели, включая мультисорсинг.

out

* на основе материалов Gartner


Помню, в ходе одного из мероприятий я предложил коллегам подискутировать. Если подходы наших клиентов к сорсингу столь динамичны, а перетекание одной формы в другую происходит постоянно, значит ли это, что оптимальной модели сорсинга не существует в принципе? И постепенно в ходе обсуждения родилось предположение: вариант сорсинга в сфере информационных технологий, который выбирает заказчик, на самом деле определяется балансом интересов (или, если хотите, своего рода договором) между менеджментом и акционерами.

Секретный ингредиент

Если акционеры позволяют менеджменту зарабатывать на услугах, значит при крупных компаниях будут существовать и развиваться кэптивные ИТ-фирмы. А при условии, что регуляторы не видят в такой конфигурации существенных конфликтов, подобная модель сорсинга легко становится привычным элементом системы взаимоотношений между государством, собственниками и менеджментом.

Если акционеры не готовы делегировать менеджменту предпринимательские свободы и считают, что ИТ-компетенции крупного холдинга или предприятия должны оставаться в границах корпоративного периметра, мы получим классический инсорсинг.С тем же успехом акционеры и менеджмент могут договориться о целесообразности максимально рыночной формы приобретения технологических сервисов. Подобное уже случалось. Причем за соответствующие бюджеты начиналась такая драка между поставщиками, что победителям приходилось браться за проекты чуть ли не с нулевой рентабельностью.

Так вот, для меня найденное в свое время эмпирическое правило, сводящееся к учету взаимных договоренностей акционеров и менеджмента, до сих пор остается наиболее правдоподобным ответом на вопрос о том, почему не сбылись прогнозы в духе: «Со временем аутсорсинг перевернет жизнь всего рынка ИТ. Ничего не будет. Ни корпоративных дата-центров, ни дочерних ИТ-компаний, ни собственных разработчиков в штате компаний-заказчиков, — один сплошной аутсорсинг».

А главное, я внутренне успокоился, поняв: в России ещё долго не будет «идеального» рынка ИТ-аутсорсинга, о котором поставщики так мечтали в начале нового столетия. Такова сложившаяся рыночная культура. Таков договор.

Другое дело, что сегодня в «магическую формулу» необходимо добавить еще одну переменную, отражающую процесс цифровой трансформации. Впрочем, об этом — в следующей колонке.


15 мая 2018г. / Индустрия 4.0
403 | Обсудить в   
Тагир Яппаров
Председатель Совета директоров Группы компаний АйТи
Цифровая трансформация: от хайпа до необходимости внедрить прямо сейчас
Робокод: бесчеловечный бизнес
Спорная территория: практики против теоретиков
Цифровая трансформация: время первых
Трансформация нашего бизнеса продолжается уже десять лет
Технологии будущего: квантовый компьютер
Не убийцы, а партнеры: как выживают ИТ-компании в цифровом мире
Огонь по своим: как развитие технологий ставит под удар IT-компании
Дефект масштаба
Интервью TAdviser: глава «АйТи» Тагир Яппаров - о трансформации из интегратора в разработчика ПО
Цифровизация без хайпа: программе развития цифровой экономики не хватает внятных приоритетов
Фактор моды. Цифровой хайп
Раздельный старт
Создать цифрового конкурента
Цифровизация. Нет больше зоны комфорта
Трансформируемся вместе с заказчиками
Еще по теме
Умная регистратура: электронной очередью по стереотипам

Умная регистратура: электронной очередью по стереотипам

Новые технологии - это далеко не всегда мгновенное признание. Часто их появление поначалу несет недоверие со стороны потребителя. В большинстве случаев автоматизация процессов является движением к новому типу более эффективных услуг, в первую очередь – экономии времени.

56
Препятствия для Big Data или тавтологии в ритейле

Препятствия для Big Data или тавтологии в ритейле

Розница – одна из старейших платформ взаимодействия покупателя с продавцом. Ритейлеры использовали ИТ задолго до появления e-Commerce. С развитием технологий торговля перешла на другой уровень. Оборот розничной торговли в России по итогам 2017 года составил порядка 30 трлн рублей (по данным ТАСС).

150
Умный город: освещение и не только

Умный город: освещение и не только

Сегодня по всему миру, а особенно в мегаполисах, городские власти стремятся к повышению качества жизни и комфортной среде для горожан. Это означает оптимизацию затрат и более эффективное расходование бюджета.

231