Спорная территория: практики против теоретиков

Появление в российских компаниях директоров по цифровой трансформации не только расширяет пространство стратегических возможностей, но и формирует целый ряд потенциально конфликтных зон. Зато скучно уж точно не будет.

В предыдущей колонке я высказал предположение о том, что главными задачами CDO (Chief Digital Officer) первой волны станут в большей степени консалтинг и выработка стратегий перехода компаний к модели цифровой корпорации. И лишь затем мы увидим серьезные практические шаги, реализуемые под руководством CDO следующего поколения — в большей степени практиков, а не теоретиков.

Тем не менее, первые противоречия уже возникают. И прежде всего в тех организациях, где CDO в рамках корпоративных иерархий оказывается «над» CIO. Думаю, вскоре мы будем наблюдать далеко не единичные примеры увольнений CIO (в буквальном смысле по собственному желанию), не согласных с изменением «веса» занимаемой ими должности. Причем существенную роль будут играть не столько финансовые или карьерные, сколько психологические факторы.

Потеря статуса — это принципиально

Действительно, на руках у CIO сложное ИТ-хозяйство, самым непосредственным образом влияющее на эффективность текущего бизнеса. Тем временем CDO «первого призыва» пока лишь говорят о будущем, а их реальный вклад в текущие рыночные успехи невозможно измерить. Разумеется, многие CIO сами будут активно стремиться занять позицию CDO. Возможно — в других компаниях, где нового руководителя будут оценивать по реальным профессиональным качествам, а не исходя из сложившегося у прежнего работодателя восприятия ролевой функции «главного по ИТ» — поддерживающей, в известном смысле «технической».

spor

 

Нужно быть готовыми к тому, что цифровая трансформация — тернистый путь. Причем проблемы могут возникать на всех уровнях, начиная акционерами (которым придется искать непростой консенсус) и заканчивая линейным персоналом, как правило стремящимся не выходить из зоны комфорта. Тем более, что диджитализация предполагает перестройку самих основ существующего бизнеса в отличие от эволюционной оптимизации бизнес-процессов, ставшей уже привычной в эпоху «автоматизации».

Большая игра

Внедрение ERP-систем и электронного документооборота, переход к мобильным рабочим местам, развитие онлайновых инструментов взаимодействия с клиентами… Все эти проекты либо приносили ожидаемые результаты уже в краткосрочной перспективе, либо (в случае неудачи) грозили лишь тактическими финансовыми потерями. Тем временем опасности, связанные с непосредственной реализацией стратегии диджитализации бизнеса, выглядят куда более весомыми. Как, впрочем, и возможные бенефиты в случае успеха.

Это большая игра, в которой крупный выигрыш сопровождается повышенным риском. А значит и акционер, и рядовой менеджер могут задаваться одним и тем же вопросом: «Стоит ли так рисковать именно нашей компании? Может быть, на наш век хватит запаса прочности прежней бизнес-модели, десятилетиями доказывавшей свою устойчивость?». В таком случае CDO придется приложить все свои навыки и способности, чтобы не оказаться декоративной фигурой.

spor


Возможно, именно в этом и состоит главная развилка, которую придется преодолеть компаниям с давно устоявшимися бизнес-моделями. Трансформация сложившейся структуры в формате полной «пересборки» действительно влечет за собой высокие риски. Не случайно одной из наиболее частых рекомендаций становится «выращивание» изначально цифровых бизнесов нового поколения не «внутри», а — за пределами корпорации. При этом такие «стартапы» должны быть достаточно независимы, что позволит им не только сформировать собственную корпоративную культуру, но и конкурировать с материнской компанией, доказывая состоятельность новых моделей бизнеса.

Именно такой сценарий реализуется сегодня в банковской сфере. «Старые» банки активно формируют цифровые сервисные экосистемы нового поколения. Однако на этом поле уже успешно действуют игроки, изначально построенные по цифровой модели, такие как «Тинькофф Банк». А вокруг возникают сотни независимых FinTech-стартапов, исполненных желания перестроить рынок финансовых услуг по совсем другим правилам.

Сотни часов и тысячи миль

В отличие от CIO, стремящегося добиться максимального КПД текущей бизнес-модели благодаря применению информационных технологий, CDO предстоит куда более сложная задача: сделать бизнес другим.

Сложно. Но, как подсказывает опыт, вполне возможно. Главное — по-новому определить ценность, которую компания предложит рынку, потребителям. Сотни часов и тысячи миль безопасных авиаперелетов или устаревшую производственную формулу «мы выпускаем двигатели для самолетов». Подачу автомобиля «здесь и сейчас» или очередную попытку реанимировать архаичную бизнес-модель таксопарка.

spor

 

Сам по себе процесс цифровой трансформации в исторической перспективе будет фрагментирован не только по этапам (от консалтинга — к практическому реформированию бизнеса), но и по секторам, поскольку в сервисных отраслях темп изменений по понятным причинам окажется более высоким, чем в добывающей или перерабатывающей промышленности.

Но и на «тяжелых» рынках диджитализация начинает обретать вполне конкретные формы. Чего стоит одна только перспектива сокращения численности работников в десятки раз за счет роботизации и полной автоматизации. Между прочим, в нефтяной отрасли уже появляются автономные платформы, которые люди посещают раз в месяц. А, например, Royal Dutch Shell рассматривает себя в будущем именно как поставщика энергии, а не в роли «добывающей компании».

Посмотреть на компанию и рынок под непривычным углом. Организовать процесс обсуждения новых сценариев развития бизнеса. Сформировать внутреннюю готовность к изменениям и обеспечить акционеров качественными консультациями по широкому кругу вопросов, связанных с переходом к модели цифровой корпорации. Таковы основные задачи, которые предстоит решить первому поколению CDO.

Для начала полезно семь раз отмерить. А уже потом — кроить, резать и шить.


19 сентября 2018г. / Индустрия 4.0
150 | Обсудить в   
Тагир Яппаров
Председатель совета директоров ГК "Аплана"
Цифровая трансформация: от хайпа до необходимости внедрить прямо сейчас
Робокод: бесчеловечный бизнес
Цифровая трансформация: время первых
Трансформация нашего бизнеса продолжается уже десять лет
Технологии будущего: квантовый компьютер
Не убийцы, а партнеры: как выживают ИТ-компании в цифровом мире
Огонь по своим: как развитие технологий ставит под удар IT-компании
Дефект масштаба
Интервью TAdviser: глава «АйТи» Тагир Яппаров - о трансформации из интегратора в разработчика ПО
Цифровизация без хайпа: программе развития цифровой экономики не хватает внятных приоритетов
Сферический аутсорсинг в вакууме
Фактор моды. Цифровой хайп
Раздельный старт
Создать цифрового конкурента
Цифровизация. Нет больше зоны комфорта
Трансформируемся вместе с заказчиками
Еще по теме
Продукты и услуги с низкими предельными издержками. Движущие силы цифровой трансформации бизнеса.

Продукты и услуги с низкими предельными издержками. Движущие силы цифровой трансформации бизнеса.

Все больше продуктов и услуг в настоящее время можно производить и предоставлять почти без затрат. Об этом в своей книге «Общество нулевых предельных издержек» пишет Джереми Рифкин.

160
Автоматическое управление. Движущие силы цифровой трансформации бизнеса.

Автоматическое управление. Движущие силы цифровой трансформации бизнеса.

Цифровую трансформацию бизнеса невозможно представить без частичного, а зачем, и полностью автоматического управления объектами. Это определенная саморазвивающаяся система: предполагается, что объекты сами будут управлять своим развитием. Уже существуют «умные дома», которые в каждом конкретном случае выбирают разные алгоритмы, зная, какие технологические операции им нужны в данный момент.

175
Персонализация. Движущие силы цифровой трансформации бизнеса.

Персонализация. Движущие силы цифровой трансформации бизнеса.

Новые цифровые технологии не приносят пользу сами по себе, для их эффективного использования необходима система, определенная организация процесса. Только реализация новых технологий в виде конкретных товаров и услуг приносит ощутимый экономический результат.

200