Спорная территория: практики против теоретиков

Появление в российских компаниях директоров по цифровой трансформации не только расширяет пространство стратегических возможностей, но и формирует целый ряд потенциально конфликтных зон. Зато скучно уж точно не будет.

В предыдущей колонке я высказал предположение о том, что главными задачами CDO (Chief Digital Officer) первой волны станут в большей степени консалтинг и выработка стратегий перехода компаний к модели цифровой корпорации. И лишь затем мы увидим серьезные практические шаги, реализуемые под руководством CDO следующего поколения — в большей степени практиков, а не теоретиков.

Тем не менее, первые противоречия уже возникают. И прежде всего в тех организациях, где CDO в рамках корпоративных иерархий оказывается «над» CIO. Думаю, вскоре мы будем наблюдать далеко не единичные примеры увольнений CIO (в буквальном смысле по собственному желанию), не согласных с изменением «веса» занимаемой ими должности. Причем существенную роль будут играть не столько финансовые или карьерные, сколько психологические факторы.

Потеря статуса — это принципиально

Действительно, на руках у CIO сложное ИТ-хозяйство, самым непосредственным образом влияющее на эффективность текущего бизнеса. Тем временем CDO «первого призыва» пока лишь говорят о будущем, а их реальный вклад в текущие рыночные успехи невозможно измерить. Разумеется, многие CIO сами будут активно стремиться занять позицию CDO. Возможно — в других компаниях, где нового руководителя будут оценивать по реальным профессиональным качествам, а не исходя из сложившегося у прежнего работодателя восприятия ролевой функции «главного по ИТ» — поддерживающей, в известном смысле «технической».

spor

 

Нужно быть готовыми к тому, что цифровая трансформация — тернистый путь. Причем проблемы могут возникать на всех уровнях, начиная акционерами (которым придется искать непростой консенсус) и заканчивая линейным персоналом, как правило стремящимся не выходить из зоны комфорта. Тем более, что диджитализация предполагает перестройку самих основ существующего бизнеса в отличие от эволюционной оптимизации бизнес-процессов, ставшей уже привычной в эпоху «автоматизации».

Большая игра

Внедрение ERP-систем и электронного документооборота, переход к мобильным рабочим местам, развитие онлайновых инструментов взаимодействия с клиентами… Все эти проекты либо приносили ожидаемые результаты уже в краткосрочной перспективе, либо (в случае неудачи) грозили лишь тактическими финансовыми потерями. Тем временем опасности, связанные с непосредственной реализацией стратегии диджитализации бизнеса, выглядят куда более весомыми. Как, впрочем, и возможные бенефиты в случае успеха.

Это большая игра, в которой крупный выигрыш сопровождается повышенным риском. А значит и акционер, и рядовой менеджер могут задаваться одним и тем же вопросом: «Стоит ли так рисковать именно нашей компании? Может быть, на наш век хватит запаса прочности прежней бизнес-модели, десятилетиями доказывавшей свою устойчивость?». В таком случае CDO придется приложить все свои навыки и способности, чтобы не оказаться декоративной фигурой.

spor


Возможно, именно в этом и состоит главная развилка, которую придется преодолеть компаниям с давно устоявшимися бизнес-моделями. Трансформация сложившейся структуры в формате полной «пересборки» действительно влечет за собой высокие риски. Не случайно одной из наиболее частых рекомендаций становится «выращивание» изначально цифровых бизнесов нового поколения не «внутри», а — за пределами корпорации. При этом такие «стартапы» должны быть достаточно независимы, что позволит им не только сформировать собственную корпоративную культуру, но и конкурировать с материнской компанией, доказывая состоятельность новых моделей бизнеса.

Именно такой сценарий реализуется сегодня в банковской сфере. «Старые» банки активно формируют цифровые сервисные экосистемы нового поколения. Однако на этом поле уже успешно действуют игроки, изначально построенные по цифровой модели, такие как «Тинькофф Банк». А вокруг возникают сотни независимых FinTech-стартапов, исполненных желания перестроить рынок финансовых услуг по совсем другим правилам.

Сотни часов и тысячи миль

В отличие от CIO, стремящегося добиться максимального КПД текущей бизнес-модели благодаря применению информационных технологий, CDO предстоит куда более сложная задача: сделать бизнес другим.

Сложно. Но, как подсказывает опыт, вполне возможно. Главное — по-новому определить ценность, которую компания предложит рынку, потребителям. Сотни часов и тысячи миль безопасных авиаперелетов или устаревшую производственную формулу «мы выпускаем двигатели для самолетов». Подачу автомобиля «здесь и сейчас» или очередную попытку реанимировать архаичную бизнес-модель таксопарка.

spor

 

Сам по себе процесс цифровой трансформации в исторической перспективе будет фрагментирован не только по этапам (от консалтинга — к практическому реформированию бизнеса), но и по секторам, поскольку в сервисных отраслях темп изменений по понятным причинам окажется более высоким, чем в добывающей или перерабатывающей промышленности.

Но и на «тяжелых» рынках диджитализация начинает обретать вполне конкретные формы. Чего стоит одна только перспектива сокращения численности работников в десятки раз за счет роботизации и полной автоматизации. Между прочим, в нефтяной отрасли уже появляются автономные платформы, которые люди посещают раз в месяц. А, например, Royal Dutch Shell рассматривает себя в будущем именно как поставщика энергии, а не в роли «добывающей компании».

Посмотреть на компанию и рынок под непривычным углом. Организовать процесс обсуждения новых сценариев развития бизнеса. Сформировать внутреннюю готовность к изменениям и обеспечить акционеров качественными консультациями по широкому кругу вопросов, связанных с переходом к модели цифровой корпорации. Таковы основные задачи, которые предстоит решить первому поколению CDO.

Для начала полезно семь раз отмерить. А уже потом — кроить, резать и шить.


19 сентября 2018г. / Индустрия 4.0
293 | Обсудить в   
Тагир Яппаров
Председатель совета директоров ГК "Аплана"
Оцифровать «Почту России». Диджитал-трансформация самой традиционной компании страны
Цифровая трансформация: от хайпа до необходимости внедрить прямо сейчас
Робокод: бесчеловечный бизнес
Цифровая трансформация: время первых
Трансформация нашего бизнеса продолжается уже десять лет
Технологии будущего: квантовый компьютер
Не убийцы, а партнеры: как выживают ИТ-компании в цифровом мире
Огонь по своим: как развитие технологий ставит под удар IT-компании
Дефект масштаба
Интервью TAdviser: глава «АйТи» Тагир Яппаров - о трансформации из интегратора в разработчика ПО
Цифровизация без хайпа: программе развития цифровой экономики не хватает внятных приоритетов
Сферический аутсорсинг в вакууме
Фактор моды. Цифровой хайп
Раздельный старт
Создать цифрового конкурента
Цифровизация. Нет больше зоны комфорта
Трансформируемся вместе с заказчиками
Еще по теме
Умная регистратура: электронной очередью по стереотипам

Умная регистратура: электронной очередью по стереотипам

Новые технологии - это далеко не всегда мгновенное признание. Часто их появление поначалу несет недоверие со стороны потребителя. В большинстве случаев автоматизация процессов является движением к новому типу более эффективных услуг, в первую очередь – экономии времени.

400
Препятствия для Big Data или тавтологии в ритейле

Препятствия для Big Data или тавтологии в ритейле

Розница – одна из старейших платформ взаимодействия покупателя с продавцом. Ритейлеры использовали ИТ задолго до появления e-Commerce. С развитием технологий торговля перешла на другой уровень. Оборот розничной торговли в России по итогам 2017 года составил порядка 30 трлн рублей (по данным ТАСС).

291
Умный город: освещение и не только

Умный город: освещение и не только

Сегодня по всему миру, а особенно в мегаполисах, городские власти стремятся к повышению качества жизни и комфортной среде для горожан. Это означает оптимизацию затрат и более эффективное расходование бюджета.

473