Цифровизация. Нет больше зоны комфорта

Продолжая начатый в предыдущей колонке разговор о том, что представляет собой процесс цифровой трансформации, попробую поделиться своими наблюдениями о том, как эта новая парадигма приживается в бизнесе крупных корпоративных заказчиков.

Порой приходится слышать рассуждения о том, что суть обсуждаемой трансформации состоит в «тотальной цифровизации» всего и вся, исходя из предположения, что «количество» диалектически должно привести к появлению нового «качества». Дескать, обеспечиваем повсеместный съём цифровых данных, отражающих динамику всех более или менее значимых для бизнеса параметров и процессов, налаживаем первичную обработку этого массива, организуем стыковку с автоматизированными системами управления и получаем некий результат.

Но, мне кажется, что в данном случае «техноцентрическая» трактовка цифровой трансформации не только иллюзорна, но и вредна. Хотя с психологической точки зрения легко объяснима.

Миллионы людей во всем мире однажды ощущают потребность «начать новую жизнь» и заняться наконец-то своим здоровьем. В том числе потому, что рядом кто-то более подвижный, активный и выносливый начинает добиваться значительно лучших результатов: он более продуктивен, быстрее делает карьеру, получает более привлекательные предложения работодателей… Но для того, чтобы действительно начать жить по-новому, недостаточно скачать на свой смартфон самые лучшие приложения. Поток цифровых данных, отражающих текущие физические кондиции, и появляющиеся на экране гаджета рекомендации «сами по себе» ничего не решат.

Изменения начнутся только тогда, когда привычную утреннюю сигарету человек заменит гимнастикой. Убийственно «бодрящую» чашку кофе — свежевыжатым соком. А вчерашним пяти километрам ходьбы противопоставит сегодняшние пять с половиной, чтобы завтра пройти шесть.

С корпорациями всё то же самое. Они ведь во многом как люди.

«Магия» цифровой трансформации кроется в том, что обработка и анализ данных на самом деле позволяют не просто самым непосредственным образом влиять на процессы принятия управленческих решений, а стимулируют изменения в системе бизнес-процессов как таковой. И это поначалу очень больно. Как первые утренние тренировки.

В качестве максимально обобщенного примера рассмотрим условную нефтяную компанию, которая по всем правилам предыдущей волны автоматизации внедрила (и внедрила хорошо!) и классическую ERP-систему, и АСУ ТП. Вроде бы, всё сделано правильно. Но… ERP-система живет своей собственной жизнью. Базовая управленческая модель зиждется на фундаментальном основании бизнес-плана и бюджета, ежегодно утверждаемого советом директоров. Параллельно АСУ ТП генерирует огромный объем «производственных» данных. В соответствии с установленными регламентами действуют центры управления и принятия решений…

 

 

Что в итоге? Есть данные. Есть аналитические отчеты. И есть понимание «снизу», что дело идёт не так, как нужно. Но нет главного — эффективных механизмов, вовремя запускающих процесс изменения бизнеса корпорации на основании получаемой информации о внутренней и внешней среде. Давно потерявший «спортивную форму» корпоративный организм видит совершенно объективные данные и аналитику. Но не знает, что и как нужно изменить. А главное, не готов к изменениям. И рядом нет тренера, который поможет.

В этом смысле цифровая трансформация — новый способ существования корпорации, когда качественно собранные данные и их анализ становятся основой для принятия решений, связанных как с финансированием и запуском новых проектов, так и с беспощадным закрытием бесперспективных инициатив, превратившихся из центров прибыли в центры затрат. А главное, процесс принятия такого рода решений должен стать постоянным и оперативным. И уж точно — не в рамках устоявшейся логики «от прошлогоднего заседания совета директоров — к следующему». С такой корпоративной психофизикой, с таким темпоритмом не успеть ни за более успешными конкурентами, ни за рыночными трендами.

Да, это болезненно. Начнется процесс активного «вымывания» деловых функций, ролей и процессов, не соответствующих новым требованиям, — с заменой их новыми сущностями (например, заменой людей — роботами или интеллектуальными алгоритмами). Более того, кардинально изменится сама модель управления компаниями, когда в финале мы получим максимально «безлюдные» технологические и управленческие процессы — гибкие, адаптивные и оперативно подстраивающиеся к ситуации на каждой нефтяной скважине, на конкретном месторождении, на рынке в целом. Но именно тогда можно будет утверждать, что процесс цифровой трансформации действительно запущен и работает.

И вот теперь представим себе реакцию управленцев, которым предлагается начать «жить по-новому». Всё было так хорошо! Ежегодный бизнес-план. Понятные и достижимые KPI, к исполнению которых искренне стремится весь коллектив. Но… что делать, если анализ цифровых данных, беспристрастно отражающих реальную картину состояния бизнеса, настоятельно требует решительных изменений, причем не через «полгода-год», а — сегодня, вот «прямо сейчас»!

Процесс «цифровизации» бизнеса крупных российских компаний на первых порах неизбежно будет вызывать сопротивление менеджмента, не желающего выходить из зоны управленческого комфорта. И это обстоятельство необходимо учитывать акционерам, выступающим в роли ключевых стейкхолдеров процессов трансформации бизнеса.

Уровень оснащенности ИТ-оборудованием, датчиками и системами - необходимое, но недостаточное условие движения к цифровому бизнесу. ИТ-системы лишь создают необходимую технологическую «периферию» для цифровой трансформации. В «ядре»* цифрового бизнеса лежат новые бизнес-модели, новые подходы к использованию и анализу данных, получаемых управленцами в рамках цифровых процессов проектирования, производства, сбыта и пр. Наконец, цифровая трансформация – это принципиальное изменение роли и места человека на производстве и в управлении бизнесом.

*По материалам PWC


27 февраля 2018г. / Индустрия 4.0
298 | Обсудить в   
Тагир Яппаров
Председатель Совета директоров Группы компаний АйТи
Цифровая трансформация: от хайпа до необходимости внедрить прямо сейчас
Робокод: бесчеловечный бизнес
Спорная территория: практики против теоретиков
Цифровая трансформация: время первых
Трансформация нашего бизнеса продолжается уже десять лет
Технологии будущего: квантовый компьютер
Не убийцы, а партнеры: как выживают ИТ-компании в цифровом мире
Огонь по своим: как развитие технологий ставит под удар IT-компании
Дефект масштаба
Интервью TAdviser: глава «АйТи» Тагир Яппаров - о трансформации из интегратора в разработчика ПО
Цифровизация без хайпа: программе развития цифровой экономики не хватает внятных приоритетов
Сферический аутсорсинг в вакууме
Фактор моды. Цифровой хайп
Раздельный старт
Создать цифрового конкурента
Трансформируемся вместе с заказчиками
Еще по теме
Продукты и услуги с низкими предельными издержками. Движущие силы цифровой трансформации бизнеса.

Продукты и услуги с низкими предельными издержками. Движущие силы цифровой трансформации бизнеса.

Все больше продуктов и услуг в настоящее время можно производить и предоставлять почти без затрат. Об этом в своей книге «Общество нулевых предельных издержек» пишет Джереми Рифкин.

160
Автоматическое управление. Движущие силы цифровой трансформации бизнеса.

Автоматическое управление. Движущие силы цифровой трансформации бизнеса.

Цифровую трансформацию бизнеса невозможно представить без частичного, а зачем, и полностью автоматического управления объектами. Это определенная саморазвивающаяся система: предполагается, что объекты сами будут управлять своим развитием. Уже существуют «умные дома», которые в каждом конкретном случае выбирают разные алгоритмы, зная, какие технологические операции им нужны в данный момент.

175
Персонализация. Движущие силы цифровой трансформации бизнеса.

Персонализация. Движущие силы цифровой трансформации бизнеса.

Новые цифровые технологии не приносят пользу сами по себе, для их эффективного использования необходима система, определенная организация процесса. Только реализация новых технологий в виде конкретных товаров и услуг приносит ощутимый экономический результат.

200