Трансформация нашего бизнеса продолжается уже десять лет

Поводом для встречи с председателем совета директоров группы компаний «Аплана» Тагиром Яппаровым стала реструктуризация бизнеса одного из крупнейших IT-холдингов России. Разговор (а скорее монолог Тагира), как водится, оказался куда насыщеннее повода.

За трансформацией, переименованием (пусть даже условным) и ребрендингом группы «АйТи-Аплана» стоят весьма серьезные изменения, которые касаются не только бизнеса отдельного холдинга, но и всей индустрии.

It-world: В одном из своих интервью вы говорили, что цель ребрендинга – привлечение инвестиций. Можно об этом подробнее?

Мы живем сегодня в быстро меняющейся бизнес-среде, которая вынуждает корректировать бизнес-модели, подходы к развитию бизнеса и, конечно, взгляды на стратегию. То, что происходит с нами, происходит сегодня и со всем рынком, мы не уникальны. О трансформации говорят многие, и она хорошо заметна у всех крупных игроков. Более того, ни один из них не проходит этот процесс в неизменном состоянии, а по некоторым компаниям трансформация ударила очень сильно, и уже есть первые фатальные жертвы – они совершили глобальные, непоправимые ошибки.

Некоторые компании, к примеру, ушли в строительство, ту область, где технологические компании не самые сильные игроки. У нас нет таких качеств, которые бы делали нас лучше строительных компаний. Другие компании уходят в те ниши, где у них накопились компетенции, либо туда, где они смогут увеличить добавленную стоимость.

Понятно, что вся история, которая сейчас развивается, обусловлена стремлением увеличить добавленную стоимость и даже просто выработку на человека, которая привязана и к качеству технологий, и к совершенству продуктов и сервисов. С этой точки зрения большинство игроков и пытается сегодня перестраивать свой бизнес.

It-world: То есть трансформация – веление сегодняшнего времени?

Этому процессу не год и не два. Думаю, он продолжается уже десятилетие – поиск, настройка и формирование магистральных направлений развития. Проектный бизнес, который для многих был основным в 90-е и начале 2000-х годов, перестал приносить стабильный и регулярный доход, именно поэтому все заняты поиском собственного пути.

Так, например, у КРОК основной вектор развития направлен в облака и managed services, о чем много говорит публично Борис Бобровников. И это прекрасный пример того, как перестраивается компания.

Мы же пошли в сторону софта, потому что исторически много работали в данной области. У нас с самого начала был как проектный, так и софтверный бизнес, и мы эти направления сочетали. Для нас софт – совсем не новая история, которую мы сами придумали и вытащили на первый план. Разработкой ПО мы занимаемся уже не один десяток лет, и в определенных областях наши решения занимают лидирующие положения на рынке – ECM, HRM, решения в области корпоративной мобильности и пр. Фокусируясь на разработке ПО, мы понимаем, куда идем, наша стратегия очевидна – мы называем ее postERP-рынком.

Большинство компаний, внедривших ERP-системы, сегодня начинают использовать для повышения эффективности и трансформации бизнеса не только транзакционно-учетные, но и другие технологии – связанные с контентом, бизнес-процессами, аналитикой, «Интернетом вещей», искусственным интеллектом. Это формирует для нас точки дальнейшего роста. Где-то мы его наблюдаем уже сегодня, а в отдельных сегментах ожидаем в будущем. Фактически трансформация бизнеса позволяет нам, фокусируясь в области софта, уменьшать долю проектного бизнеса и при этом не сокращать общий оборот. Он остается сбалансированным. Сегодня наша задача – показать рост группы компаний, которая по факту стала софтверно-сервисной.

It-world:  Проектный бизнес будет оставаться у вас только до тех пор, пока будет маржинален?

В прошлом году доля инфраструктурных проектов в наших доходах составляла менее 10%. При этом мы не уходим из сегмента – продолжаем заниматься консалтингом, у нас остается проектирование. То есть продолжаем работать там, где есть высокая добавленная стоимость. Однако мы перестали заниматься монтажом СКС, корпоративными поставками – теми видами бизнеса, которые раньше были маржинальны и, следовательно, интересны. Сегодня нужно увеличивать рентабельность бизнеса за счет технологий и услуг.

К примеру, сейчас мы осуществляем проект для ГКУ ИАЦ в сфере здравоохранения города Москвы – проектируем IT-инфраструктуру для 66 медицинских организаций в Москве и Московской области, в числе которых больницы, диспансеры, родильные дома. Очень сложная и большая работа, в которой мы используем свои компетенции по проектированию, но не по монтажу и поставкам.

Мы отказываемся от тех сервисов и проектов, где наша роль невелика, где наши компетенции не формируют решения. Бизнесом СКС мы занимались более 20 лет, он был очень большим, у нас была специализированная компания. В те годы это был маржинальный, конкурентный и интересный бизнес, мы даже книги выпускали, посвященные связанным с ним проблемам, которые считаются классическими. Сегодня это превратилось в commodity, в котором мы не участвуем. Такой рынок принадлежит производителям и небольшим специализированным компаниям, скорее даже региональным. Кстати, конкурсы на монтаж СКС у московских заказчиков выигрывают, как правило, именно региональные компании.

It-world: Несколько месяцев назад вы говорили о потенциальных инвесторах…

Разработчик продукта – компания, которая инвестирует в долгую. Создание любой технологии и вывод ее на рынок занимает минимум пять лет, а то и больше. Те бизнесы, которые впоследствии станут большими, требуют инвестиций сейчас. Потом уже будет поздно. У нас есть понимание, куда инвестировать и какие технологии будут востребованы. Что-то мы инвестируем сами. У нас есть платформа корпоративной мобильности WorksPad, есть платформа для текстовой аналитики и машинного обучения Preferentum. Мы много вложили в ECM-платформу «Логика», построенную на Alfresco, много сил тратим на разработку решений и целый набор продуктов для «умного города». Мы видим, что цифровизация требует новых индустриальных решений и технологий, которые мы и будем развивать.

Делать это из операционного бизнеса очень сложно, поэтому речь идет об инвестициях в технологии и, возможно, приобретениях – на рынке есть интересные проекты.

Еще одна большая история – глобализация, выход на международные рынки. Мы пытаемся что-то делать в этой области, но работать в этом направлении можно интенсивнее и активнее. Такие задачи стоят перед всеми игроками, то есть мы в каком-то смысле выражаем позицию индустрии. К примеру, при Московской бирже создана рабочая группа, которая занимается поддержкой компаний при выходе на IPO. Данная тема поднимается на всех профильных индустриальных конференциях.

Я считаю, капитализация IT-компании очень важна и ситуация с ней должна меняться, потому что перед всеми нами стоят серьезные задачи, которые потребуют больших ресурсов, и капиталов в том числе. Эту проблему понимает государство и создает определенные меры поддержки. Я имею в виду программу Минэкономики «Национальные чемпионы», которая касается всех технологических рынков. Есть и более конкретные инициативы, работают институты развития.

It-world: Насколько вам интересны нишевые технологии, такие как Fintech или Insuretech?

Когда мы обсуждали стратегию, то пришли к выводу, который помог нам структурировать потенциальные рынки и построить свои модели. И поняли, что эти технологии очень эффективны и фактически играют трансформирующую роль при решении задач массового сервиса. Я имею в виду финансовые рынки, телеком, рынки образования, здравоохранения и т. д. Данные технологии помогают в обслуживающих сферах убирать посредников, строить бизнес-процессы, создавать новые экосистемы. Здесь есть проекты, которые мы тестируем. В частности, нам очень интересны проекты, связанные со здравоохранением. В этой области у нас есть свой успешный проект, который протестировал наши возможности.

В свое время мы финансово поддержали стартап «Кнопка жизни», разработавший сервис «тревожной кнопки». Сегодня он активно развивается, это успешный бизнес, в котором есть также инвестиции ФРИИ. Кроме того, мы активно развиваем проекты в сфере здоровья – дистанционный мониторинг медицинских показателей. Напрямую же в финтех-проектах мы не участвуем, хотя с банками работаем очень активно, делаем для них много решений, связанных и с процессными задачами, и с текстовой аналитикой.

Применение роботов и искусственного интеллекта будет только нарастать, но это не финтех. Под данным термином я понимаю создание новых финансовых и банковских технологий в виде стартапов. В эту сферу мы не пошли, потому что она в первую очередь интересует сами банки, которые выступают основными инвесторами и бенефициарами таких проектов. Более того, я вижу, что температура в этом сегменте несколько снизилась – сверхбыстрых результатов не случилось. Но уверен: в этой области еще произойдут фундаментальные изменения.

Журнал IT-News № 08/2018

 


05 сентября 2018г. / Индустрия 4.0
271 | Обсудить в   
Тагир Яппаров
Председатель Совета директоров Группы компаний Аплана
Цифровая трансформация: от хайпа до необходимости внедрить прямо сейчас
Робокод: бесчеловечный бизнес
Спорная территория: практики против теоретиков
Цифровая трансформация: время первых
Технологии будущего: квантовый компьютер
Не убийцы, а партнеры: как выживают ИТ-компании в цифровом мире
Огонь по своим: как развитие технологий ставит под удар IT-компании
Дефект масштаба
Интервью TAdviser: глава «АйТи» Тагир Яппаров - о трансформации из интегратора в разработчика ПО
Цифровизация без хайпа: программе развития цифровой экономики не хватает внятных приоритетов
Сферический аутсорсинг в вакууме
Фактор моды. Цифровой хайп
Раздельный старт
Создать цифрового конкурента
Цифровизация. Нет больше зоны комфорта
Трансформируемся вместе с заказчиками
Еще по теме
Продукты и услуги с низкими предельными издержками. Движущие силы цифровой трансформации бизнеса.

Продукты и услуги с низкими предельными издержками. Движущие силы цифровой трансформации бизнеса.

Все больше продуктов и услуг в настоящее время можно производить и предоставлять почти без затрат. Об этом в своей книге «Общество нулевых предельных издержек» пишет Джереми Рифкин.

160
Автоматическое управление. Движущие силы цифровой трансформации бизнеса.

Автоматическое управление. Движущие силы цифровой трансформации бизнеса.

Цифровую трансформацию бизнеса невозможно представить без частичного, а зачем, и полностью автоматического управления объектами. Это определенная саморазвивающаяся система: предполагается, что объекты сами будут управлять своим развитием. Уже существуют «умные дома», которые в каждом конкретном случае выбирают разные алгоритмы, зная, какие технологические операции им нужны в данный момент.

175
Персонализация. Движущие силы цифровой трансформации бизнеса.

Персонализация. Движущие силы цифровой трансформации бизнеса.

Новые цифровые технологии не приносят пользу сами по себе, для их эффективного использования необходима система, определенная организация процесса. Только реализация новых технологий в виде конкретных товаров и услуг приносит ощутимый экономический результат.

200