Цифровая трансформация: время первых

 

Нынешние директора по цифровой трансформации — прежде всего визионеры и консультанты, формирующие стартовую позицию для перехода компаний к принципиально новым бизнес-моделям.

На шахматной доске глобального технологического рынка появляется весьма интересная фигура — CDO (Chief Digital Officer). В эпоху диджитализации ортодоксальные подходы к применению информационных технологий быстро уходят в прошлое. А значит, нужны новые люди, способные превратить ИТ из вспомогательного «поддерживающего» инструмента в основу для перехода компаний к полностью цифровому бизнесу.

Новые люди

Сегодня тысячи организаций по всему миру стремятся выработать перспективные стратегии, учитывающие все более динамичный ландшафт рыночных вызовов и технологических возможностей. Вот почему так важно сформировать рациональное представление о том, какова текущая роль CDO в российских компаниях, вступающих на путь цифровой трансформации. И подумать о том, как эта роль может эволюционировать в будущем.

Строго говоря, есть искушение провести прямые параллели между CDO и CIO (Chief Information Officer, директор по информационным технологиям), по тому же шаблону спрогнозировав траекторию постепенной интеграции «цифровых директоров» в реальную бизнес-практику. Тем более, о роли и функциях руководителей ИТ-департаментов у нас много говорилось в СМИ и на бесчисленных конференциях ещё начиная с конца 90-х годов.

Это был очень важный период в развитии российского рынка, позволивший ответить на множество практических вопросов, — начиная подходами к формированию ИТ-бюджетов и заканчивая восприятием ИТ-стратегии как неотъемлемой части системы стратегического планирования организации в целом. Впрочем, осознание того факта, что директор по информационным технологиям оказывает прямое влияние на эффективность бизнеса, пришло не сразу. Были и откровенные неудачи: от формального подхода к CIO как к «продвинутому сисадмину» до банальных ошибок на уровне executive search.

Между CIO и CDO много общего.

Но есть и разница

Как и CIO, директор по цифровой трансформации должен обладать развитыми технологическими и бизнес-компетенциями. Однако если условием успешной реализации профессионального и личностного багажа в первом случае является предоставление необходимых операционных полномочий, то в случае с CDO пока приходится говорить, скорее, о стратегической перспективе.

Высококлассные CIO буквально за несколько лет могли продемонстрировать выдающиеся (а главное, вполне измеримые) результаты.

Но CDO — не чародей, способный за короткий срок «превратить» в цифровой бизнес будущего традиционную розничную сеть, банк или нефтяную компанию. Так не бывает. Вот почему мне кажется, что в подавляющем большинстве организаций, делающих первые шаги по пути диджитализации, позиция CDO в течение некоторого времени будет оставаться, скорее, «консалтинговой».

Трансформация — задача не быстрая. Это долгосрочный проект, который начинается даже не с планирования, а — с осмысления текущей ситуации, анализа возможностей и ограничений, формирования образа компании завтрашнего дня. И уже глядя «из будущего в настоящее», можно приступать к выдвижению более или менее убедительных гипотез: что, где, как и когда необходимо менять.

Для широкой общественности и СМИ появление CDO в составе директорского корпуса ведущих российских компаний — свежая, актуальная, а потому активно обсуждаемая тема.

Да и сами «цифровые директора» начинают активно «продавать» себя в публичном поле.

И правильно делают!

Другой разговор, что деятельность первых директоров по цифровой трансформации в ближайшее время будет связана, скорее, с аналитикой и выработкой стратегий. Команда «Мотор!» прозвучит позже. Пока же пишутся лишь первые сценарии. В лучшем случае — запускаются «пилоты».

Первые во Вселенной

Я уверен, что мы увидим несколько поколений директоров по цифровой трансформации. Нынешние CDO — первопроходцы. Промоутеры и «цифровые евангелисты», пытающиеся добавить трансформационный ген в устоявшуюся корпоративную ДНК. Но затем их должны будут сменить практики.

Что-то похожее происходит со стартапами, проходящими путь от идеи и прототипа до первой «боевой» версии продукта и начала массовых продаж. На каждом этапе ключевую роль играют разные руководители: основатель бизнеса, технический директор, маркетолог, директор по продажам…

Точно так же в какой-то момент для крупных компаний станет очевидным, что на позиции CDO теоретики, футурологи и экспериментаторы должны уступить место управленцам, полноценным бизнес-руководителям. И, на мой взгляд, это будут разные люди. Все-таки компетенции визионеров и «концептуалистов» сильно отличаются от набора знаний и навыков, которыми должны обладать топ-менеджеры, способные на деле реализовать стратегию цифровой трансформации, принятую акционерами и высшим управленческим звеном.

Это будет интересная, но очень непростая работа, сопровождаемая множеством конфликтов. Что же, тем важнее задача первого поколения CDO, закладывающих фундамент масштабных преобразований завтрашнего дня.

 


12 сентября 2018г. / Индустрия 4.0
99 | Обсудить в   
Еще по теме
Экспоненциальный рост. Движущие силы цифровой трансформации бизнеса.

Экспоненциальный рост. Движущие силы цифровой трансформации бизнеса.

Интернет-компании развиваются и растут очень быстро. Их рост зависит не от числа нанятых сотрудников, а от распространения информации.

130
Продукты и услуги с низкими предельными издержками. Движущие силы цифровой трансформации бизнеса.

Продукты и услуги с низкими предельными издержками. Движущие силы цифровой трансформации бизнеса.

Все больше продуктов и услуг в настоящее время можно производить и предоставлять почти без затрат. Об этом в своей книге «Общество нулевых предельных издержек» пишет Джереми Рифкин.

89
Автоматическое управление. Движущие силы цифровой трансформации бизнеса.

Автоматическое управление. Движущие силы цифровой трансформации бизнеса.

Цифровую трансформацию бизнеса невозможно представить без частичного, а зачем, и полностью автоматического управления объектами. Это определенная саморазвивающаяся система: предполагается, что объекты сами будут управлять своим развитием. Уже существуют «умные дома», которые в каждом конкретном случае выбирают разные алгоритмы, зная, какие технологические операции им нужны в данный момент.

96