Ключевая роль финансовых директоров в цифровой трансформации

Необходимость принятия решения о том, какие запросы на финансирование должны быть приоритетными и сколько инвестировать, ставит финансовых руководителей прямо в центр  цифровой трансформации.

Цифровые возможности обрушились на бизнес в виде цунами. Они вынуждают тратить огромные суммы на искусственный интеллект, Интернет вещей со встроенными беспроводными датчиками и другие технологии.

По данным IDC, мировое бизнес-сообщество
потратит 6 триллионов долларов
на цифровую трансформацию с 2018 г. по 2021 г.

Это ошеломляющая сумма. Для финансовых директоров это будет означать, что на их стол будут поступать многочисленные просьбы о значительном внутреннем финансировании.

Двумя наиболее важными вопросами для финдиров, вероятно, будут следующие:

  • Какие запросы на финансирование заслуживают приоритетного внимания?

  • Сколько финансовых вложений нужно как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе?

Это указывает на ключевую и в то же время негласную роль финансовых директоров в цифровой трансформации: быть мудрыми инвесторами во внутренних цифровых инициативах. Можно  назвать такую роль по-другому: «оценщик, думающий о ценности» или «внимательный сторонник». «Точный катализатор» или «сторонник тщательного изучения». Или даже «проницательный чемпион».

Такие термины отражают трудную, но важную роль финансовых директоров в цифровой трансформации. Они с коллегами знают, что их компании должны стать цифровыми организациями. Они четко должны понимать, где и сколько компания должна потратить, чтобы конкурировать на все более сложном цифровом рынке.

Именно поэтому в опросе CFO Research (опрос фин. директоров) по вопросу цифровой трансформации, в котором приняли участие 689 высших финансовых руководителей из Соединенных Штатов и Европы, наиболее часто цитируемой проблемой участников было “соединение новых стратегий с новой прибылью.”

Или, выражаясь проще бессмертными словами вымышленного профессионального футболиста Рода Тидуэлла из фильма “Джерри Магуайер”: “Покажите мне деньги!”

Финансовые директора должны помочь своим коллегам показать деньги, полученные в результате цифровой трансформации.

Так, как именно финансовые директора должны играть роль цифрового инвестора?

Результаты  исследования показали четыре наиболее яркие возможности:

  • Определение экономической жизнеспособности цифровых бизнес-моделей;

  • Стимулирование приносящих доход кросс-функциональных цифровых инноваций;

  • Помощь ИТ-директору в определении функции операционной модели в облачном мире;

  • Ускорение перехода финансовой функции от малоценной ручной работы к полноценной автоматизации, глубокой аналитике и сильным внутренним  финансовым консультантам.

В следующей статье мы подробно рассмотрим каждую возможность.


Источник


25 апреля 2019г. / Индустрия 4.0
2624 | Обсудить в   
Еще по теме
Экспоненциальный рост. Движущие силы цифровой трансформации бизнеса.

Экспоненциальный рост. Движущие силы цифровой трансформации бизнеса.

Интернет-компании развиваются и растут очень быстро. Их рост зависит не от числа нанятых сотрудников, а от распространения информации.

2879
Продукты и услуги с низкими предельными издержками. Движущие силы цифровой трансформации бизнеса.

Продукты и услуги с низкими предельными издержками. Движущие силы цифровой трансформации бизнеса.

Все больше продуктов и услуг в настоящее время можно производить и предоставлять почти без затрат. Об этом в своей книге «Общество нулевых предельных издержек» пишет Джереми Рифкин.

2084
Автоматическое управление. Движущие силы цифровой трансформации бизнеса.

Автоматическое управление. Движущие силы цифровой трансформации бизнеса.

Цифровую трансформацию бизнеса невозможно представить без частичного, а зачем, и полностью автоматического управления объектами. Это определенная саморазвивающаяся система: предполагается, что объекты сами будут управлять своим развитием. Уже существуют «умные дома», которые в каждом конкретном случае выбирают разные алгоритмы, зная, какие технологические операции им нужны в данный момент.

1931