При слове «почта» в лучшем случае представляется стопка бумажных конвертов, а в худшем — километровые очереди и потерянные посылки. Как заставить такое предприятие идти в ногу со временем, используя самые передовые технологии?

О нюансах и тонкостях цифровизации рассказал Сергей Емельченков, заместитель генерального директора по ИТ и развитию новых продуктов «Почты России», в беседе с  Тагиром Яппаровым, председателем совета директоров ГК Аплана, на форуме Accelerate, проведенном компанией Террасофт.

Конкурировать трудно, но необходимо

Тагир Яппаров: Сергей, «Почта России» в представлении обывателя — очень традиционное предприятие, и трансформировать его наверняка не так просто. С какими основными вызовами вы столкнулись?

Сергей Емельченков: Когда 5 лет назад я начинал работать в «Почте России», мы лишь доставляли письма — да и то, все помнят эти анекдоты о скорости и качестве работы. Мы пытались внедрить курьерскую доставку посылок: контролировали целых 4% рынка в Москве и Санкт-Петербурге — а сейчас этот показатель составляет 67%! И ещё наши почтальоны доставляли пенсии.

Всё, что мы делали, было связано с материальными ценностями: либо бумажными письмами, либо посылками, либо наличными деньгами. И этим занимались 42 тысячи отделений, 100 тысяч почтальонов и 350 тысяч других сотрудников. Сейчас же, согласно стратегии «Почты России», наши основные конкуренты — это «Яндекс», Mail.Ru и другие цифровые компании. Чтобы сохранить конкурентоспособность, мы должны стать  цифровой компанией.

Сейчас «Сбербанк» и «Яндекс» инвестировали по 30 млрд. рублей в создание площадки «Беру», которая будет работать на рынке электронной коммерции (на базе «Яндекс.Маркета»). Mail.Ru, «Мегафон», «Ростех», «Газпромбанк» инвестировали такие же суммы и тоже создали совместную компанию для этого же рынка. Alibaba, крупнейший китайский игрок в отрасли e-commerce, объединился с тем же Mail.Ru и получил крупную сумму у Фонда стратегических инвестиций для выхода на российский рынок. Всё это — компании-тяжеловесы, и конкурировать с ними непросто, но необходимо.

Тагир Яппаров: В чём для вас специфика участия в такой борьбе?

Сергей Емельченков: Все наши силы и ресурсы были брошены на запуск цифровых продуктов и увеличение контроля рынка посылок и услуг. Наши конкуренты, и в России, и на внешнем рынке, изначально были на голову выше нас, они инвестируют огромные деньги в собственную логистику.

На российский рынок выходит ещё один большой игрок, JD.com, контролирующий 40% рынка в Китае.

Объём инвестиций, по их словам, исчисляется миллиардами долларов.

Так что наша задача — убедить всех сотрудников, что мы должны сделать шаг от прежней отсталой «Почты» и бежать, бежать, бежать: бежать в два раза быстрее, чем конкуренты.

Тагир Яппаров: Каковы сейчас успехи в этой гонке?

Сергей Емельченков: В прошлом году мы достигли показателя в 65 миллионов уникальных кодов и 8 миллионов скачиваний мобильного приложения. Сейчас один из ключевых бонусных KPI для наших сотрудников — перевод оффлайновых сервисов в цифровые, и в этом году мы уже перевыполнили план.

Евангелизация цифры

Тагир Яппаров: Как именно вы начали цифровизацию компании?

Сергей Емельченков: Наша главная задача — быть драйвером бизнес-процессов. Мы занимаемся евангелизацией цифры, рассказываем о цифровой трансформации «Почты России» на всех уровнях, от топ-менеджмента до почтамтов. Объясняем, что такое большие данные и agile, почему почта должна работать в режиме agile не только в IT, но и в бизнесе. Рассказываем даже о базовых сервисных подходах.

3-4 года назад лишь 3% IT-сотрудников знали, что такое ITSM — а теперь эти методы применяются во всех сервисах. Мы - сервисная компания, перед нами стоит задача пропагандировать современные подходы, и успешные запуски хороших продуктов являются большим подспорьем для того, чтобы показать, что это работает.

Но технологии сами по себе мало что значат, их надо ещё и правильно применять для успешной реализации стратегии.

Тагир Яппаров: Были ли подводные камни на этом пути?

Сергей Емельченков: Конечно, как и у любой компании. За последние несколько лет мы запустили 60 новых продуктов, а нужно запускать в год несколько сотен, при этом многие продукты будут умирать, некоторые не дойдут даже до стадии бизнес-процессов, если их не оценят клиенты. Скажем, Amazon и JD.com у себя в странах ежегодно выпускают тысячи новых продуктов и идей.

И ещё, для того, чтобы удерживать планку, нужно внедрять IT-технологии и обучать людей, нужна оптимизация бэк-офиса. Нам с этим помогает компания Terrasoft, это очень непросто, ведь в бэк-офисе 90 тысяч сотрудников. Мы уже два раза хотели начать, но не хватало ресурсов, надеюсь, третья попытка будет успешной.

Тагир Яппаров: Как вы планируете оптимизировать бэк-офис?

Сергей Емельченков: Мы будем заново выстраивать все процессы, ставить на стандартную утилитарную деятельность инфороботов, сокращая эти бэк-офисные позиции, но открывая множество других.

Сокращений не будет

Тагир Яппаров: То есть, не будет просто массовых увольнений?

Сергей Емельченков: Нет. Часто трансформация приводит к сокращению, ведь многие процессы и структуры перестают быть нужными, и создаются новые модели работы, где люди заменены технологиями.

Одно из ключевых условий, при котором «Почте России» было разрешено акционироваться -  продолжать осуществлять социальную функцию.

Наша задача — при той большой оптимизации затрат, процессов и продуктов, которые мы предлагаем клиентам, находить новые возможности для сохранения рабочих мест.

Тагир Яппаров: Каким образом?

Сергей Емельченков: Запуск новых продуктов позволяет сохранять рабочие места, удерживая монополию на рынке. Так, сейчас перед нами стоит задача перевести бумажный документооборот в электронный вид и стать оператором этих процессов. Мы уже запустили услугу электронного заказного письма, оно является юридически значимым, и все эти свои письма клиент может прочесть из любой точки мира.

Уже 5% жителей России подписались на эту услугу. За следующие 3 года мы должны конвертировать «бумажный» рынок в электронный вид.

Мы активно осваиваем и новые рынки сервиса услуг — например, e-commerce. Банк «ВТБ» инвестировал в «Почту России» 30 млрд. рублей для нашего выхода на этот рынок. Мы не против выйти и на рынок доставки еды — во всем мире люди уже активно заказывают еду онлайн. Уже есть партнёрское соглашение с «Магнитом», это может быть основой для такой деятельности.

Если ты не бежишь впереди паровоза и не реагируешь чутко на новейшие тенденции, ничего не получится. Мы — реагируем.

Тагир Яппаров: В чём же главный секрет успешной цифровой трансформации?

Сергей Емельченков: Важно правильное масштабирование, а это невозможно без отладки базовых процессов. Тылы должны не отставать от фронта.

Тагир Яппаров: Какие три самых важных совета вы можете дать коллегам, которые находятся в начале пути цифровизации?

Сергей Емельченков: Первое. Помните, что главные ценности — это честность, доверие и командная работа. Без людей, на которых можно положиться, невозможно вести успешную деятельность.

Второе. Чтобы выжить на динамичном рынке, нужно ставить перед собой крайне амбициозные задачи.

И третье. Как только вы поймёте, что через полгода эти задачи окажутся неверными, нужно быстро повернуться и начать бежать в другом направлении. И пробовать, пробовать, пробовать.