Оцифровать «Почту России». Диджитал-трансформация самой традиционной компании страны

При слове «почта» в лучшем случае представляется стопка бумажных конвертов, а в худшем — километровые очереди и потерянные посылки. Как заставить такое предприятие идти в ногу со временем, используя самые передовые технологии?

О нюансах и тонкостях цифровизации рассказал Сергей Емельченков, заместитель генерального директора по ИТ и развитию новых продуктов «Почты России», в беседе с  Тагиром Яппаровым, председателем совета директоров ГК Аплана, на форуме Accelerate, проведенном компанией Террасофт.

Конкурировать трудно, но необходимо

Тагир Яппаров: Сергей, «Почта России» в представлении обывателя — очень традиционное предприятие, и трансформировать его наверняка не так просто. С какими основными вызовами вы столкнулись?

Сергей Емельченков: Когда 5 лет назад я начинал работать в «Почте России», мы лишь доставляли письма — да и то, все помнят эти анекдоты о скорости и качестве работы. Мы пытались внедрить курьерскую доставку посылок: контролировали целых 4% рынка в Москве и Санкт-Петербурге — а сейчас этот показатель составляет 67%! И ещё наши почтальоны доставляли пенсии.

Всё, что мы делали, было связано с материальными ценностями: либо бумажными письмами, либо посылками, либо наличными деньгами. И этим занимались 42 тысячи отделений, 100 тысяч почтальонов и 350 тысяч других сотрудников. Сейчас же, согласно стратегии «Почты России», наши основные конкуренты — это «Яндекс», Mail.Ru и другие цифровые компании. Чтобы сохранить конкурентоспособность, мы должны стать  цифровой компанией.

Сейчас «Сбербанк» и «Яндекс» инвестировали по 30 млрд. рублей в создание площадки «Беру», которая будет работать на рынке электронной коммерции (на базе «Яндекс.Маркета»). Mail.Ru, «Мегафон», «Ростех», «Газпромбанк» инвестировали такие же суммы и тоже создали совместную компанию для этого же рынка. Alibaba, крупнейший китайский игрок в отрасли e-commerce, объединился с тем же Mail.Ru и получил крупную сумму у Фонда стратегических инвестиций для выхода на российский рынок. Всё это — компании-тяжеловесы, и конкурировать с ними непросто, но необходимо.

Тагир Яппаров: В чём для вас специфика участия в такой борьбе?

Сергей Емельченков: Все наши силы и ресурсы были брошены на запуск цифровых продуктов и увеличение контроля рынка посылок и услуг. Наши конкуренты, и в России, и на внешнем рынке, изначально были на голову выше нас, они инвестируют огромные деньги в собственную логистику.

На российский рынок выходит ещё один большой игрок, JD.com, контролирующий 40% рынка в Китае.

Объём инвестиций, по их словам, исчисляется миллиардами долларов.

Так что наша задача — убедить всех сотрудников, что мы должны сделать шаг от прежней отсталой «Почты» и бежать, бежать, бежать: бежать в два раза быстрее, чем конкуренты.

Тагир Яппаров: Каковы сейчас успехи в этой гонке?

Сергей Емельченков: В прошлом году мы достигли показателя в 65 миллионов уникальных кодов и 8 миллионов скачиваний мобильного приложения. Сейчас один из ключевых бонусных KPI для наших сотрудников — перевод оффлайновых сервисов в цифровые, и в этом году мы уже перевыполнили план.

Евангелизация цифры

Тагир Яппаров: Как именно вы начали цифровизацию компании?

Сергей Емельченков: Наша главная задача — быть драйвером бизнес-процессов. Мы занимаемся евангелизацией цифры, рассказываем о цифровой трансформации «Почты России» на всех уровнях, от топ-менеджмента до почтамтов. Объясняем, что такое большие данные и agile, почему почта должна работать в режиме agile не только в IT, но и в бизнесе. Рассказываем даже о базовых сервисных подходах.

3-4 года назад лишь 3% IT-сотрудников знали, что такое ITSM — а теперь эти методы применяются во всех сервисах. Мы - сервисная компания, перед нами стоит задача пропагандировать современные подходы, и успешные запуски хороших продуктов являются большим подспорьем для того, чтобы показать, что это работает.

Но технологии сами по себе мало что значат, их надо ещё и правильно применять для успешной реализации стратегии.

Тагир Яппаров: Были ли подводные камни на этом пути?

Сергей Емельченков: Конечно, как и у любой компании. За последние несколько лет мы запустили 60 новых продуктов, а нужно запускать в год несколько сотен, при этом многие продукты будут умирать, некоторые не дойдут даже до стадии бизнес-процессов, если их не оценят клиенты. Скажем, Amazon и JD.com у себя в странах ежегодно выпускают тысячи новых продуктов и идей.

И ещё, для того, чтобы удерживать планку, нужно внедрять IT-технологии и обучать людей, нужна оптимизация бэк-офиса. Нам с этим помогает компания Terrasoft, это очень непросто, ведь в бэк-офисе 90 тысяч сотрудников. Мы уже два раза хотели начать, но не хватало ресурсов, надеюсь, третья попытка будет успешной.

Тагир Яппаров: Как вы планируете оптимизировать бэк-офис?

Сергей Емельченков: Мы будем заново выстраивать все процессы, ставить на стандартную утилитарную деятельность инфороботов, сокращая эти бэк-офисные позиции, но открывая множество других.

Сокращений не будет

Тагир Яппаров: То есть, не будет просто массовых увольнений?

Сергей Емельченков: Нет. Часто трансформация приводит к сокращению, ведь многие процессы и структуры перестают быть нужными, и создаются новые модели работы, где люди заменены технологиями.

Одно из ключевых условий, при котором «Почте России» было разрешено акционироваться -  продолжать осуществлять социальную функцию.

Наша задача — при той большой оптимизации затрат, процессов и продуктов, которые мы предлагаем клиентам, находить новые возможности для сохранения рабочих мест.

Тагир Яппаров: Каким образом?

Сергей Емельченков: Запуск новых продуктов позволяет сохранять рабочие места, удерживая монополию на рынке. Так, сейчас перед нами стоит задача перевести бумажный документооборот в электронный вид и стать оператором этих процессов. Мы уже запустили услугу электронного заказного письма, оно является юридически значимым, и все эти свои письма клиент может прочесть из любой точки мира.

Уже 5% жителей России подписались на эту услугу. За следующие 3 года мы должны конвертировать «бумажный» рынок в электронный вид.

Мы активно осваиваем и новые рынки сервиса услуг — например, e-commerce. Банк «ВТБ» инвестировал в «Почту России» 30 млрд. рублей для нашего выхода на этот рынок. Мы не против выйти и на рынок доставки еды — во всем мире люди уже активно заказывают еду онлайн. Уже есть партнёрское соглашение с «Магнитом», это может быть основой для такой деятельности.

Если ты не бежишь впереди паровоза и не реагируешь чутко на новейшие тенденции, ничего не получится. Мы — реагируем.

Тагир Яппаров: В чём же главный секрет успешной цифровой трансформации?

Сергей Емельченков: Важно правильное масштабирование, а это невозможно без отладки базовых процессов. Тылы должны не отставать от фронта.

Тагир Яппаров: Какие три самых важных совета вы можете дать коллегам, которые находятся в начале пути цифровизации?

Сергей Емельченков: Первое. Помните, что главные ценности — это честность, доверие и командная работа. Без людей, на которых можно положиться, невозможно вести успешную деятельность.

Второе. Чтобы выжить на динамичном рынке, нужно ставить перед собой крайне амбициозные задачи.

И третье. Как только вы поймёте, что через полгода эти задачи окажутся неверными, нужно быстро повернуться и начать бежать в другом направлении. И пробовать, пробовать, пробовать.

 


19 ноября 2018г. / Индустрия 4.0
659 | Обсудить в   
Тагир Яппаров
Председатель совета директоров ГК "Аплана"
Цифровая трансформация: трудно, невозможно или очень дорого
Где сегодня сосредоточена экспертиза в области ИТ
Цифровая трансформация: от хайпа до необходимости внедрить прямо сейчас
Робокод: бесчеловечный бизнес
Спорная территория: практики против теоретиков
Цифровая трансформация: время первых
Трансформация нашего бизнеса продолжается уже десять лет
Технологии будущего: квантовый компьютер
Не убийцы, а партнеры: как выживают ИТ-компании в цифровом мире
Огонь по своим: как развитие технологий ставит под удар IT-компании
Дефект масштаба
Интервью TAdviser: глава «АйТи» Тагир Яппаров - о трансформации из интегратора в разработчика ПО
Цифровизация без хайпа: программе развития цифровой экономики не хватает внятных приоритетов
Сферический аутсорсинг в вакууме
Фактор моды. Цифровой хайп
Раздельный старт
Создать цифрового конкурента
Цифровизация. Нет больше зоны комфорта
Трансформируемся вместе с заказчиками
Еще по теме
Управляем складским двором правильно

Управляем складским двором правильно

Минимизация (в идеале - исключение) человеческого фактора в планировании и исполнении бизнес-процесса суть основная идея технологии любой системы управления процессами. Повторим пройденное: что предложили специалисты ГК Аплана для автоматизации и диспетчеризации транспорта предприятий.

61
Блокчейн. Потенциал цифрового монстра

Блокчейн. Потенциал цифрового монстра

Блокчейн все еще воспринимается многими, как нечто ультрасовременное, находящееся на гребне волны инноваций и передового опыта. А пока одни воспринимают, другие уже вовсю используют. Например, для разработки “ECM-подобных” систем, и особенно эта тенденция заметна на финансовом рынке.

160
Мир полезных невидимок

Мир полезных невидимок

Многие из нас до сих пор не понимают, зачем умный город населению. Зачем «умному городу» население, понятно. Ведь искусственный интеллект, интернет вещей и другие технологии поставлены в первую очередь на службу бизнесу, а что насчет рядовых граждан?

175