Сферический аутсорсинг в вакууме

ИТ-аутсорсинг в России долго разгонялся, но так и не взлетел. Возможно потому, что популяризаторы этой модели не учли главного: выбор формы сорсинга определяется не модой, а соглашением между акционерами и менеджментом компаний-заказчиков.

«Со временем телевидение перевернет жизнь всего человечества. Ничего не будет. Ни кино, ни театра, ни книг, ни газет, — одно сплошное телевидение», — горячился один из героев легендарной киноленты «Москва слезам не верит», вышедшей на экраны в 1979 году. С тем же энтузиазмом в начале 2000-х годов участники российского рынка информационных технологий вслед за своими зарубежными коллегами обсуждали грандиозные перспективы ИТ-аутсорсинга.

“Занимайтесь своим делом”

Это была действительно горячая тема. Бесчисленные конференции, круглые столы, публикации в СМИ… Казалось, пройдет несколько лет и все корпоративные заказчики дружно откажутся от поддержания собственных непрофильных ИТ-активов.

Действительно, зачем нефтяникам, металлургам, автомобилестроителям, ритейлерам и банкирам вкладываться в свои собственные вычислительные центры, расширять внутренние отделы автоматизации и вообще овладевать непрофильными для себя компетенциями, если профессиональные услуги в области информационных технологий можно приобрести на открытом конкурентном рынке?

Предполагалось, что аутсорсинг не только кардинально изменит весь ландшафт индустрии ИТ, но и приведет к формированию устойчивой конфигурации взаимоотношений между поставщиками и заказчиками под лозунгом «Пусть каждый занимается своим делом!». Вот только всеобщей победы аутсорсинга в таком «классическом» понимании не случилось.Да что там, в России ИТ-аутсорсинг просто «не взлетел». И это стало для многих участников индустрии высоких технологий большим разочарованием. Вместо огромного рынка долгосрочных сервисных контрактов мы получили совсем другую историю, в которой главные роли достались топ-менеджерам, распоряжающимся корпоративными ИТ-бюджетами, и «придворным» технологическим компаниям, эти бюджеты обслуживающим.

Почему так случилось?

Вопрос далеко не праздный. Особенно если учесть, что все мы вступили в эпоху цифровизации, заставляющую заказчиков и поставщиков ИТ в очередной раз переосмысливать форматы взаимодействия.

Не буду скрывать, в свое время сформировавшийся вокруг ИТ-аутсорсинга хайп заставил меня потратить немало времени и сил, чтобы разобраться в происходящем. Тем более, что объект рассмотрения оказался весьма текучим.

«Единственная и абсолютно правильная» концепция управления ИТ-активами, к использованию которой должны были бы перейти все поставщики и их клиенты, вела себя, словно пресловутый сферический конь в вакууме. То есть, существовала исключительно в рамках теоретических умозаключений. Тем более, что международная аналитическая компания Gartner в своих исследованиях рассматривала с десяток различных вариантов сорсинга на шкале от полного инсорсинга до полного же аутсорсинга. И, главное, все эти формы пребывали в постоянной динамике: каждые несколько лет компании проявляли повышенный интерес то к одной, то к другой модели, включая мультисорсинг.

out

* на основе материалов Gartner


Помню, в ходе одного из мероприятий я предложил коллегам подискутировать. Если подходы наших клиентов к сорсингу столь динамичны, а перетекание одной формы в другую происходит постоянно, значит ли это, что оптимальной модели сорсинга не существует в принципе? И постепенно в ходе обсуждения родилось предположение: вариант сорсинга в сфере информационных технологий, который выбирает заказчик, на самом деле определяется балансом интересов (или, если хотите, своего рода договором) между менеджментом и акционерами.

Секретный ингредиент

Если акционеры позволяют менеджменту зарабатывать на услугах, значит при крупных компаниях будут существовать и развиваться кэптивные ИТ-фирмы. А при условии, что регуляторы не видят в такой конфигурации существенных конфликтов, подобная модель сорсинга легко становится привычным элементом системы взаимоотношений между государством, собственниками и менеджментом.

Если акционеры не готовы делегировать менеджменту предпринимательские свободы и считают, что ИТ-компетенции крупного холдинга или предприятия должны оставаться в границах корпоративного периметра, мы получим классический инсорсинг.С тем же успехом акционеры и менеджмент могут договориться о целесообразности максимально рыночной формы приобретения технологических сервисов. Подобное уже случалось. Причем за соответствующие бюджеты начиналась такая драка между поставщиками, что победителям приходилось браться за проекты чуть ли не с нулевой рентабельностью.

Так вот, для меня найденное в свое время эмпирическое правило, сводящееся к учету взаимных договоренностей акционеров и менеджмента, до сих пор остается наиболее правдоподобным ответом на вопрос о том, почему не сбылись прогнозы в духе: «Со временем аутсорсинг перевернет жизнь всего рынка ИТ. Ничего не будет. Ни корпоративных дата-центров, ни дочерних ИТ-компаний, ни собственных разработчиков в штате компаний-заказчиков, — один сплошной аутсорсинг».

А главное, я внутренне успокоился, поняв: в России ещё долго не будет «идеального» рынка ИТ-аутсорсинга, о котором поставщики так мечтали в начале нового столетия. Такова сложившаяся рыночная культура. Таков договор.

Другое дело, что сегодня в «магическую формулу» необходимо добавить еще одну переменную, отражающую процесс цифровой трансформации. Впрочем, об этом — в следующей колонке.


15 мая 2018г. / Индустрия 4.0
756 | Обсудить в   
Тагир Яппаров
Председатель Совета директоров Группы компаний АйТи
Цифровая трансформация: трудно, невозможно или очень дорого
Где сегодня сосредоточена экспертиза в области ИТ
Оцифровать «Почту России». Диджитал-трансформация самой традиционной компании страны
Цифровая трансформация: от хайпа до необходимости внедрить прямо сейчас
Робокод: бесчеловечный бизнес
Спорная территория: практики против теоретиков
Цифровая трансформация: время первых
Трансформация нашего бизнеса продолжается уже десять лет
Технологии будущего: квантовый компьютер
Не убийцы, а партнеры: как выживают ИТ-компании в цифровом мире
Огонь по своим: как развитие технологий ставит под удар IT-компании
Дефект масштаба
Интервью TAdviser: глава «АйТи» Тагир Яппаров - о трансформации из интегратора в разработчика ПО
Цифровизация без хайпа: программе развития цифровой экономики не хватает внятных приоритетов
Фактор моды. Цифровой хайп
Раздельный старт
Создать цифрового конкурента
Цифровизация. Нет больше зоны комфорта
Трансформируемся вместе с заказчиками
Еще по теме
Никакой лирики - только RPA

Никакой лирики - только RPA

Одно из назначений RPA-технологий – освобождение сотрудников от монотонной механической работы, например, переноса данных из одной системы в другую, разбора писем, обработки Excel-таблиц и проч. Использование программных роботов позволяет решить как минимум три группы задач.

61
10 главных технологических трендов на 2019 год

10 главных технологических трендов на 2019 год

Что год грядущий нам готовит? Блокчейн, квантовые вычисления, аугметированная аналитика и искусственный интеллект - так считает Gartner. А бизнесу необходимо либо изменяться и пробовать новые бизнес-модели, либо приспосабливаться.

80
Первая. Грузовая. Роботизированная

Первая. Грузовая. Роботизированная

Сектор грузовых перевозок стойко ассоциируется с такими понятиями, как пути, перегоны, вагоны, контейнеры… При чем здесь роботы, да еще и программные? Но стереотипы не помогают прогрессу. «Первая грузовая компания» внедрила роботов и не прогадала. Разберем пример.

143