Путь трансформации: люди, процессы, технологии

С одной стороны, цифровые технологии трансформируют компании, с другой, конечно, есть риски, связанные с тем, что «лоскутное» внедрение информационных технологий не решает проблем, не трансформирует работу компании по-настоящему. 

Тагир Яппаров, председатель совета директоров ГК «Аплана», в интервью поделился своим мнением о людях, процессах
и технологиях на пути трансформации.

Тагир, традиционно Ваше имя ассоциировалось с брендом «АйТи», но сейчас – это бренд «Аплана». Расскажите, что за трансформация?

Это история трансформации рынка в целом. Рынок сильно меняется, и бизнес системной интеграции, который был популярен в 90-е и начале 2000-х годов, также меняется. Думаю, в течение уже десятилетия большинство игроков этого рынка, и наша компания не исключение, трансформируют свои бизнес-стратегии.

Сильная сторона нашей компании – разработка программного обеспечения. Мы решили сфокусироваться на этом бизнесе. За последние пять лет мы трансформировались в компанию, которая занимается программным обеспечением, продуктами собственной разработки.

Но и на этом мы не остановились. Сейчас мы видим, что рынок ПО меняется и идет в направлении сервисов: облачных, в частности SaaS. Мы видим уже следующую трансформацию и активно движемся в сторону сервисов, предоставляемых для заказчиков и партнеров.

Ваше предприятие – это пример того, как большая компания (около 2 000 человек) трансформировалась по ходу развития, при этом оставаясь успешной и сохраняя удовлетворенных клиентов. Как вы справлялись с этой трансформацией?

Это очень сложный процесс, и в нем есть свои огромные вызовы. В какой-то момент мы были вынуждены переводить часть бизнеса в новые бизнес-модели. Мы не просто сокращали сотрудников, а помогали им создавать собственный бизнес на базе накопленных компетенций.

То есть вы перепрофилировали свою команду?

Мы перестроили одну часть подразделений, а другую – сильно развили, иными словами - вкладывали огромные усилия в развитие.

Мы сфокусировались на технологиях, которые влекут за собой трансформацию бизнеса компаний-заказчиков.

Расскажите об этом подробнее.

Мой рассказ о том, что происходит с технологиями, какие технологии используются сейчас, как меняется бизнес-ландшафт, в котором они применяются, и почему это происходит.

Если говорить о 90-х и начале двухтысячных годов, то я назвал бы это время «периодом учета» - тогда фокус компаний был на внедрение ERP-систем. Компаниям было важно построить учет, было важно внедрить транзакционные системы, которые помогали в основных бизнес-операциях. Но результаты не оправдали ожидания. Внедряя ERP-систему, заказчики ждали, что получат полную автоматизацию своих предприятий, решат все проблемы. И примерно такое будущее рисовали им поставщики.

Что же на поверку?

На самом деле результат был неожиданным: далеко не все задачи и далеко не все процессы были автоматизированы - получилась «лоскутная» автоматизация. И самое главное – получилась очень негибкая система, в которой любые изменения происходят долго и дорого. Фактически, компании стали менее гибкими, хотя они ожидали именно гибкости от внедрения информационных систем.

Нерешенная задача — автоматизация взаимодействия людей,
которые вовлечены в сотни процессов.

ERP-системы «забетонировали» компании – они получили гораздо больше проблем, связанных с гибкостью, чем положительных результатов, обещанных поставщиками.

Почему это произошло?

Изменения обычно происходят в процессах, в том, как люди работают. Но учетные системы построены таким образом, что для получения реальных изменений требуются программирование и консалтинг. А это очень долго и очень дорого. Такое положение дел вызвало большой диссонанс на рынке.

Примерно 80% изменений в компаниях – это изменения в процессах.

Все крупные заказчики понимали, что надо автоматизировать процессы, все строили большие проекты вокруг описания процессов. Появились инструменты для описания процессов, но сами процессы трудно автоматизировать. Описание процессов приводило к их изменению, и при этом в реальности люди работали по-другому, чем было описано. Это тоже вызывало большое неудовлетворение.

Какой же выход из сложившейся ситуации?

Помню, как-то мы с коллегами дискутировали, и у нас родилась мечта: вот, было бы здОрово одним кликом превращать описание процесса в информационную систему.

Ключевые технологии – системы процессной автоматизации, системы поддержки совместной работы.

И, как это ни парадоксально, сейчас у нас есть такие технологии. Эти технологии позволяют нам на основании описанных процессов создавать прототип системы, которая в дальнейшем доводится с точки зрения интерфейсов и интеграции. За несколько спринтов (итераций), за несколько коротких этапов мы превращаем этот прототип в рабочую информационную систему. Результат – автоматизация процессов проходит гораздо быстрее и дешевле.

В рамках трансформации необходимо воздействовать на три главных «столпа» предприятия:
процессы, технологии, персонал

Это ведет к изменению архитектуры корпоративных информационных систем. Появляется модель, с помощью которой учетная система внедряется типовым образом, а «процессный слой» строится над учетными системами, т.к. процессов обычно много. И фактически, «процессный слой» стал слоем интеграции и слоем изменений в корпоративной архитектуре. И этот этап реально дает огромный эффект, на этом этапе достигается очень большой прогресс. Но в узлах процессов остаются люди, и этих людей в организациях много.

Нерешенная задача — неэффективность использования персонала:
люди остаются «слабым звеном» на стыке процессов.

Что же дальше?

Следующий этап связан с заменой в узлах процессов людей. Выигрыш в эффективности — высвобождение персонала, занятого рутинными управленческими задачами, переход к «безлюдным процессам».

Ключевые технологии — роботы, цифровые помощники, искусственный интеллект.

Сейчас по этой теме проводят много тестов, возникает много идей. И мы видим, что это будущее реально уже наступает. Мы делаем десятки проектов, в ходе которых клиенты используют этот подход и уже делают шаг на следующий этап – к цифровизации!

Что дает цифровизация компаниям? Чего больше – преимуществ или рисков?

С одной стороны, цифровые технологии трансформируют компании, с другой, конечно, есть риски, связанные с тем, что «лоскутное» внедрение информационных технологий не решает проблем, не трансформирует работу компании по-настоящему. Реальная трансформация работы компании – это использование цифровых технологий в полном цикле: и в производстве, и в управлении, и интеграции с уровнем руководителей и топ-менеджеров, которые принимают решения. Замена и этого уровня на цифровые модели, на мой взгляд, является очень серьезным вызовом, который позволит перейти от «лоскутной автоматизации и цифровизации» к реальному цифровому предприятию. Такая трансформация всегда является большим вызовом.

Много раз я слышал от людей, которые занимаются трансформацией, что в этом процессе много рисков, что эти изменения сложны, что в компаниях возникает очень много проблем, связанных и с персоналом, и с мотивацией, и с тем, как строятся бизнес-процессы и сам бизнес. Конечно, в ходе трансформации необходимо учитывать риски.

В каких индустриях трансформация уже идет? Что влияет на скорость трансформации?

По опыту знаю, трансформация – это процесс, который идет в разных индустриях с разной скоростью. Сервисные индустрии более трансформируемы. Почему? Потому что в них необходимо меньше капитальных затрат на трансформацию и проще перестроить производственный процесс. Например, сервисные индустрии, которые трансформировались и уже сегодня демонстрируют другие бизнес-модели: финансы, телекоммуникации, логистика. Мы видим, как начинает трансформироваться здравоохранение, образование, госуслуги – это примеры масштабных сервисных индустрий, которые находятся на этапе очень быстрых трансформаций.

Машиностроение, сырьевая и энергетическая индустрии, конечно, трансформируются гораздо сложнее. Связано это с тем, что промышленность – это огромные инвестиции, которые очень трудно перевести в долгосрочную модель окупаемости.

На мой взгляд, сейчас, с точки зрения индустрий, которые подходят к цифровизации, огромный потенциал и огромные возможности у сырьевых компаний России. Это крупные компании, у которых есть капитал, которые могут реально это сделать. И здесь мы видим много интересных проектов.


30 июля 2019г. / Индустрия 4.0
193 | Обсудить в   
Еще по теме
Персонализация. Движущие силы цифровой трансформации бизнеса.

Персонализация. Движущие силы цифровой трансформации бизнеса.

Новые цифровые технологии не приносят пользу сами по себе, для их эффективного использования необходима система, определенная организация процесса. Только реализация новых технологий в виде конкретных товаров и услуг приносит ощутимый экономический результат.

1323
Движущие силы цифровой трансформации бизнеса

Движущие силы цифровой трансформации бизнеса

Еще в 1983 году журнал «Time» присудил ему звание «Машина года». С тех пор появилось много новых технологий и процессов, одна из которых - «интернет вещей» (IoT).

1512