Раз ЕЦО, два ЕЦО… И все за пять шагов

Для построения Единого Центра Обслуживания одной идеи мало. Компания должна созреть. Прежде чем ступить на этот полезный, но не всегда простой путь, придется проанализировать существующие в организации процессы, оценить риски, посчитать деньги и окупаемость.

 

Итак, решение принято. Что нужно, чтобы избежать многочисленных подводных камней и щедро разбросанных грабель? Если коротко, то создать каталог услуг, ресурсно-финансовую модель, построить процессы ЕЦО и обязательно их автоматизировать. А если не коротко? Читаем!

Шаг первый: формируем список процессов для перевода в ЕЦО

Процессы в компании надо распределить по категориям: основное производство, планирование и проектирование, управление и контроль, обеспечение.

Не стоит пользоваться чужими шпаргалками - ведь то, что в одной компании будет процессами основного производства, в другой компании может оказаться процессами обеспечения.

Проработайте этот момент самостоятельно и определите, какие процессы подлежат выводу в ЕЦО.

Процессы в компании:

- основное производство,
- планирование и проектирование,
- управление и контроль,
- обеспечение.


Обычно в ЕЦО выделяют процессы обеспечения, или, как их также принято называть, поддерживающие процессы, например:

- бухгалтерский учёт и бюджетирование;
- управление и развитие персонала;
- хозяйственное обеспечение;
- управление и развитие информационных технологий;
- безопасность;
- юридическое сопровождение.

Шаг второй: выбираем форму воплощения ЕЦО

Структурное подразделение или отдельное юрлицо? В целом, чем крупнее структура, тем разумнее образовать новое юридическое лицо, но это не универсальная формула. На форму ЕЦО влияет многое: количество дополнительных офисов и филиалов, их удалённость и распределённость, количество выносимых в ЕЦО бизнес-единиц, процессов, трудозатрат.

Ещё стоит задуматься, предполагается ли сейчас или в будущем оказание услуг сторонним организациям на платной основе.

В общем, надо чётко определить цели образования ЕЦО, посмотреть на них через призму планов компании на будущее, и, конечно же, учесть проделанное в первом шаге, ведь без анализа существующих бизнес-процессов вряд ли получится сделать правильный выбор. 

Шаг третий: определяем место ЕЦО в структуре организации, прорабатываем внутреннюю структуру

На этом этапе есть два важных момента. Во-первых, надо проработать внутреннюю структуру ЕЦО, поставить во главе руководителя, подчинить ему функциональных лидеров бизнес-направлений, разработать должностные инструкции и регламенты, выстроить взаимосвязи между входящими в структуру направлениями.

Во-вторых, очень важно создать на стороне основного бизнеса службу заказчика, отвечающую за контроль, качество и планирование получаемых услуг, и в целом служить "прослойкой" между основной компанией и ЕЦО. Эту модель называют "инсорсинг", посколько она действительно очень похожа на классическую организацию бизнес-процессов с оказыванием услуг компании третьими лицами.

eco


Но эти третьи лица - свои, ЕЦО, так что получается эдакий "внутренний аутсорсинг". А служба заказчика формирует требования к сервисам, согласовывает расходы и т.п. Также она выступает как "единое окно", куда идут все обращения.

Шаг четвёртый: формируем ресурсно-финансовую модель ЕЦО

Формируя структуру ЕЦО, нужно учитывать общий объём оказываемых внутри компании услуг. Так как одна из основных задач ЕЦО - снизить стоимость этих самых услуг, необходимо сформировать полный каталог услуг и проанализировать его. Причём в этом каталоге будут не только привычные уже многим по аналогичным каталогам ИТ-услуги, но и услуги других вынесенных в ЕЦО подразделений.

Ресурсно-финансовая модель, расчёт нормативов услуг для каждой ресурсной роли (компетенции) позволит найти оптимальное количество сотрудников и оптимизировать расходы.

Простой пример: если раньше в двух разных офисах работало два одинаковых по функционалу специалиста и у каждого была загрузка примерно в 50%, вывод в ЕЦО позволит сократить расходы на соответствующую деятельность вдвое. И не важно, 1С-программист это или бухгалтер.

 

Шаг пятый: выстраиваем внутренние процессы ЕЦО и автоматизируем их

Полностью выстроенные внутренние процессы ЕЦО лучше всего подсмотреть у мировых практиков: ITIL и SO/IEC 20000. Сроки и согласованный уровень качества прописывается в SLA (сервисных договорах). Центр создан, всё выстроено, сотрудники на месте - начинаем?

eco


Не совсем

Деятельность центра надо контролировать. Желательно - централизованно. Нужна система, не только распределяющая заявки, фиксирующая время и качество выполнения, но и формирующая различные отчёты, сообщающая о проблемах. На основе данных о проблемах можно находить "узкие места" в работе и устранять их, повышая эффективность работы в целом.

Систему автоматизации нужно очень тщательно выбирать, учитывая будущее потребности, - ведь если через некоторое время потребуется функционал, внедрить который в существующую систему невозможно, полностью менять её и внедрять новую может оказаться либо долго, либо дорого. А может, что и дорого, и долго.

Не стоит пугаться, если это всё выглядит слишком громоздко и опасно. Первопроходцам было сложно, верно, но с тех пор прошли многие годы. Грабли, на которые можно наступить, давно отмечены на карте. Так что в построении ЕЦО, помогающего компании сконцентрироваться на основных задачах, нет ничего сложного. Для грамотных профессионалов, разумеется.


20 июня 2018г. / Индустрия 4.0
3712 | Обсудить в   
Станислав Кругляков
Директор департамента сервисов. Айти. Информационные технологии (ГК Аплана)
ЕЦО - для мудрецов
Ответственное ЕЦО
ITAM - не роскошь, а средство экономии


Еще по теме
Зачем нефтянке промышленный тренажер

Зачем нефтянке промышленный тренажер

К середине нулевых годов ХХI века российские промышленники завершили технологическое обновление предприятий: заменили оборудование, усовершенствовали производственные процессы. Но к настоящему моменту ряд секторов экономики вновь решает задачу обновления производства.

93
RPA 2019: роботизация по-русски

RPA 2019: роботизация по-русски

Российский рынок Robotic Process Automation быстро развивается, на нем появляются отечественные продукты. Так, в сентябре 2018 года компания «Аплана Бизнес-решения» выпустила RPA-платформу Robin (от Robotic Intelligence). О задачах, решаемых системами данного класса, о направлениях их развития и особенностях внедрения RPA-проектов рассказал Павел Борченко, директор по инновациям «Аплана Бизнес-решения».

187
Ключевая роль финансовых директоров в цифровой трансформации

Ключевая роль финансовых директоров в цифровой трансформации

Необходимость принятия решения о том, какие запросы на финансирование должны быть приоритетными и сколько инвестировать, ставит финансовых руководителей прямо в центр цифровой трансформации.

236