Создать цифрового конкурента

Уже довольно давно во всем мире широкое хождение получил тезис о том, что внутри крупных компаний ростки в хорошем смысле «подрывных» (disruptive) бизнес-моделей, которые впоследствии можно было бы применить для переформатирования core business, обычно не выживают. И прежде всего это касается «взрослых» организаций, действующих в традиционных отраслях.

 

Рассада, высаживаемая в корпоративных «песочницах» и «теплицах», обычно чахнет и умирает. Даже тогда, когда кардинальные изменения рыночной среды и прямые внешние угрозы настоятельно диктуют необходимость решительных изменений, а акционеры пытаются проявить «политическую волю».

konkurent

Это эмпирическое правило за редким исключением не даёт сбоев. «Иммунная система» компании со сложившимися традициями жёстко, а порой и жестоко отторгает «опасные» для себя, пусть и весьма перспективные, попытки селекции принципиально новой бизнес-культуры. И это вызов, с которым в ближайшие годы придётся серьезно поработать как руководителям многих российских компаний, так и нам — поставщикам профессиональных сервисов, способствующих успешному движению заказчиков в направлении цифровой трансформации.

Разумеется, эксперименты по выращиванию внутри корпораций проектов, потенциально несущих в себе цепочки «ДНК будущего», будут продолжаться. Мы видим, как запускаются не только осторожные пилотные инициативы, но и программы с весьма значительными бюджетами, при реализации которых на берегу все вроде бы договариваются действовать «по-новому». Формируются департаменты и лаборатории инноваций, нацеленные на актуализацию рыночного предложения и тестирование передовых продуктов. И зачастую этих целей удается достичь. Появляются интересные разработки, действительно позволяющие дотянуться до новых потребительских сегментов.konkurent4

Источник: “Are your company and board ready for digital transformation? Board byte: 2017 Global Digital IQ Survey”, PwC.

Но реальная бизнес-практика неумолима: новые бизнес-модели, которые могли бы стать определяющими для корпорации уже завтра, так и остаются в «песочнице».

Как в таком случае двигаться по пути цифровой трансформации? На мой взгляд, один из вариантов, заслуживающих внимательного рассмотрения, — переосмысление модели spin-off как таковой. И, возможно, переход к применению более «смелых» инструментов. Можно создавать множество «союзников» в лице комплементарных текущему бизнесу стартапов, продуктов и сервисов.

А можно порождать…  соперников. «Спарринг-партнеров» для бескомпромиссного бенчмарка. При этом запускать такие стартапы, как мне кажется, лучше всего не внутри крупной компании, а — «вовне». Что называется, с чистого листа. И уж точно, предприняв все необходимые меры, с тем, чтобы новая, только-только формируемая бизнес-модель не была раздавлена всей массой прежней корпоративной культуры.

И такого рода примеры мы уже начинаем наблюдать. В частности, на стыке традиционного банковского бизнеса и бурно развивающегося направления Digital, вызывающего сегодня повышенный интерес не только у классических финансово-кредитных организаций, но и у заметно активизировавшихся технологических компаний — от гигантов ИТ и Интернета до финтех-стартапов.

konkurent2

Пример 
Некоторое время назад АльфаБанк сообщил о «реинтеграции» созданного в 2013 году проекта «Альфа-лаборатория» (AlfaLab), не только сыгравшего заметную роль в процессе разработки и вывода на рынок целого ряда новых финансовых сервисов, но и выступавшего в роли своего рода «вольной республики», которой было позволено в достаточно широких пределах творить, отрабатывая непривычные для консервативной банковской структуры бизнес-модели, — от дресс-кода и внутренних коммуникаций до совсем уж непривычных тогда элементов Agile. 
Теперь АльфаБанк пытается «растворить в себе» AlfaLab, распространить протестированные новации на основной бизнес, настроить весь банк «на волну» Digital, сфокусироваться на инновациях и новых технологиях.

Мне искренне хочется пожелать удачи коллегам из «Альфы» в рамках проводимого    эксперимента по модификации корпоративного генома. Но даже если эта конкретная попытка окажется успешной, тиражировать полученный опыт на сотни других крупных российских компаний вряд ли получится.

Любая компания — это прежде всего люди. И никому не нравится, когда одни (как им кажется) «должны зарабатывать», а другим позволено «тратить деньги». «Старым» работникам предписано соблюдать строгий дресс-код. Прежде чем предпринять мало-мальски самостоятельное решение, им необходимо направить руководителю служебную записку и получить акцепт. А еще нужно регулярно писать отчеты о проделанной работе и биться за достижение KPI. Иерархия, отчетность, дисциплина, ритуалы…

konkurent3

Тем временем рядом появляются «инноваторы». Они ходят на работу в дырявых джинсах и майках с принтами. Проводят совещания, сидя на мягких пуфиках в традиции «офиса Google». Перебивают начальников и, о ужас, спорят с ними! То есть вместо «Принято, оперативно проработаем вопрос и доложим», имеют наглость отвечать: «Нет, не согласны!». А ещё вместо стандартных презентаций, выдержанных в соответствии с корпоративным брендбуком, они малюют непонятные схемы на флипчартах и расклеивают на стенах разноцветные бумажки.

В рамках одной организации наличие двух различных культур порождает множество явных и, что ещё хуже, скрытых конфликтов. Результат — деструктивная для бизнеса подковёрная борьба, а то и прямая агрессия представителей «старой школы» по отношению к «селекционерам нового».

Вот почему мне хотелось бы обратить внимание на другой проект «Альфа-Групп». Стейкхолдеры консорциума анонсировали создание «цифрового банка», во всех смыслах дистанцированного от «старых» активов, включая АльфаБанк. Это не White Label: банковский стартап будет действовать на основании самостоятельной лицензии. Насколько известно, АльфаБанк не будет даже делиться с новым проектом клиентской базой. И, главное, новый проект не просто может, но и должен выступать конкурентом АльфаБанка. И вот это уже очень интересно, поскольку речь идет не просто о цифровой трансформации «старых» компаний.

Это цифровая трансформация капитала.


05 марта 2018г. / Индустрия 4.0
656 | Обсудить в   
Тагир Яппаров
Председатель Совета директоров Группы компаний АйТи
Цифровая трансформация: трудно, невозможно или очень дорого
Где сегодня сосредоточена экспертиза в области ИТ
Оцифровать «Почту России». Диджитал-трансформация самой традиционной компании страны
Цифровая трансформация: от хайпа до необходимости внедрить прямо сейчас
Робокод: бесчеловечный бизнес
Спорная территория: практики против теоретиков
Цифровая трансформация: время первых
Трансформация нашего бизнеса продолжается уже десять лет
Технологии будущего: квантовый компьютер
Не убийцы, а партнеры: как выживают ИТ-компании в цифровом мире
Огонь по своим: как развитие технологий ставит под удар IT-компании
Дефект масштаба
Интервью TAdviser: глава «АйТи» Тагир Яппаров - о трансформации из интегратора в разработчика ПО
Цифровизация без хайпа: программе развития цифровой экономики не хватает внятных приоритетов
Сферический аутсорсинг в вакууме
Фактор моды. Цифровой хайп
Раздельный старт
Цифровизация. Нет больше зоны комфорта
Трансформируемся вместе с заказчиками
Еще по теме
Никакой лирики - только RPA

Никакой лирики - только RPA

Одно из назначений RPA-технологий – освобождение сотрудников от монотонной механической работы, например, переноса данных из одной системы в другую, разбора писем, обработки Excel-таблиц и проч. Использование программных роботов позволяет решить как минимум три группы задач.

61
10 главных технологических трендов на 2019 год

10 главных технологических трендов на 2019 год

Что год грядущий нам готовит? Блокчейн, квантовые вычисления, аугметированная аналитика и искусственный интеллект - так считает Gartner. А бизнесу необходимо либо изменяться и пробовать новые бизнес-модели, либо приспосабливаться.

80
Первая. Грузовая. Роботизированная

Первая. Грузовая. Роботизированная

Сектор грузовых перевозок стойко ассоциируется с такими понятиями, как пути, перегоны, вагоны, контейнеры… При чем здесь роботы, да еще и программные? Но стереотипы не помогают прогрессу. «Первая грузовая компания» внедрила роботов и не прогадала. Разберем пример.

143